Conducir equipos también cansa, la salud mental de quienes lideran

Entre la expectativa de estar siempre disponibles y el esfuerzo de acompañar, las jefaturas también necesitan condiciones para pedir apoyo.

La comparación aparece en Mental Health at Work, del Workforce Institute at UKG, publicado en 2023 , y en ese momento ubicó esa influencia percibida por encima de la atribuida a la atención médica. Su alcance requiere cuidado, porque recoge percepciones declaradas, aunque no establece causalidad ni representa por separado a América Latina.

Los datos de este año agregan otra capa. El informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup , con más de 141.000 personas consultadas durante 2025 en más de 140 países, muestra que el compromiso de las jefaturas bajó del 31% en 2022 al 22% en 2025 , una caída que explica buena parte del descenso general . En la misma medición, quienes conducen a otras jefaturas declaran más estrés, enojo, tristeza y soledad durante el día anterior que el resto , con un 31% que reporta soledad frente al 21% de quienes no tienen personas a cargo, aunque al mismo tiempo valoren mejor su vida en general. Estar bien en el balance y pasar días difíciles puede convivir en la misma persona , y esa distancia suele quedar fuera de las conversaciones sobre bienestar.

De coordinar tareas a sostener conversaciones

Parte de la historia de este círculo se entiende al mirar el lugar de las jefaturas intermedias, que conectan las decisiones de dirección con las posibilidades del equipo durante la jornada. Allí hay que explicar cambios, distribuir tareas y responder por resultados, incluso cuando las novedades llegan con escaso margen para intervenir.

A esas responsabilidades se agregan expectativas de cuidado , desde advertir malestar hasta conversar sobre situaciones personales delicadas. Cuando el puesto se amplía pero conserva la misma agenda, escuchar queda relegado a los huecos disponibles, mientras el esfuerzo emocional rara vez entra en la discusión sobre recursos. Acompañar también ocupa jornada , aunque al terminar el día no haya una entrega que permita contarlo.

El artículo de la Revista de Psicología de la Universidad de Chile sobre el modelo de demandas y recursos en quienes lideran y sus equipos ofrece un marco para pensar esa relación entre exigencias y apoyos. A escala mundial, la Organización Internacional del Trabajo aborda el entorno psicosocial en El entorno psicosocial en el trabajo, avances mundiales y vías de acción, publicado el 22 de abril de 2026 , una referencia para situar la conversación en la organización del trabajo.

Tener autoridad también puede dificultar pedir ayuda

En espacios laborales latinoamericanos donde discutir una decisión hacia arriba se interpreta como falta de compromiso, una jefatura puede absorber pedidos que no tiene margen para negociar. Las culturas laborales de la región son diversas, por eso conviene observar qué ocurre en cada organización cuando alguien señala que su equipo no puede asumir otra prioridad.

La expectativa de disponibilidad permanente también puede atravesar organizaciones españolas, aunque su presencia debe leerse según el contexto. El análisis sobre percepciones del liderazgo difundido por Prevencionar el 12 de febrero de 2026 se circunscribe al sector sanitario en Catalunya, y ese alcance impide extender sus observaciones al conjunto de España. En cada espacio importa revisar si resolver todo ocultando el cansancio recibe más reconocimiento que advertir una sobrecarga.

Además, la autoridad no borra las desigualdades, una persona con discapacidad puede necesitar ajustes que su puesto no garantiza, y alguien con responsabilidades de cuidado puede quedar fuera de encuentros al terminar la jornada. Cuando una persona recibe cuestionamientos discriminatorios sobre su capacidad, admitir agotamiento puede sentirse especialmente arriesgado, porque pedir ayuda también implica preguntarse cómo será recibida esa necesidad.

Conversar sobre la jornada y respetar la intimidad

Las reuniones que se acortan, las respuestas más breves o la dificultad para delegar pueden abrir una conversación, aunque esos cambios no permiten diagnosticar un padecimiento ni anticipar una renuncia. Tampoco una licencia o la ausencia de espacios informales autoriza a investigar la vida privada, porque puede haber circunstancias que la persona prefiera reservar.

Si acompañás a alguien cuyo modo de trabajar cambió, podés preguntar qué parte de la jornada se volvió difícil de sostener y qué apoyo le serviría, dejando en sus manos cuánto desea compartir. La conversación puede centrarse en las condiciones de trabajo , y el acceso a ayuda no debería depender de revelar información clínica.

Decisiones que distribuyen el cuidado

La dirección tiene una responsabilidad que ningún taller reemplaza, decidir qué deja de hacerse cuando la capacidad disponible no alcanza. Cada proyecto nuevo que se suma a los anteriores traslada una tensión a quienes coordinan, por eso revisar prioridades requiere autoridad para pausar iniciativas y tiempo para comunicar los cambios.

Las áreas de Personas pueden abrir encuentros mensuales de una hora, con seis u ocho personas de un nivel similar y una facilitación separada de la evaluación de desempeño. Es una posibilidad de diseño, no una garantía de eficacia, que necesita acuerdos sobre confidencialidad y sobre cómo proceder cuando una situación requiere otra intervención.

Para quienes lideran, aprender a sostener conversaciones difíciles también supone reconocer los límites del puesto, porque escuchar no obliga a asumir funciones clínicas. Acercar atención profesional puede ser una forma de acompañar, mientras la organización revisa las condiciones que generan sobrecarga y evita depositar toda la respuesta en una derivación.

La cantidad de personas que reportan a cada jefatura merece revisión, aunque las fuentes disponibles no permiten fijar ocho o diez integrantes como umbral universal. Los turnos dispersos, la autonomía y los apoyos disponibles modifican las necesidades, y deben entrar en la distribución del trabajo.

También corresponde explicar cómo se administra la información de las consultas y protegerla para que pedir ayuda no se convierta en un antecedente desfavorable. Si el cuidado del equipo entra en la evaluación, necesita contexto, porque tomar la rotación como medida aislada puede agregar presión por situaciones que exceden a una jefatura.

La protección depende de cada jurisdicción

Los marcos normativos tienen alcances diferentes, en Colombia, la Ley 1562 de 2012 forma parte del sistema de riesgos laborales, mientras que en Argentina la Ley 24557 regula los riesgos del trabajo. La Ley 31/1995 de prevención de riesgos laborales corresponde a España, no a Perú, una distinción necesaria al revisar obligaciones.

Estas referencias no permiten afirmar que cualquier padecimiento asociado al trabajo tenga reconocimiento automático como enfermedad profesional, ni que conducir equipos implique quedar fuera de la protección aplicable. Cada jurisdicción requiere revisar sus procedimientos, y la falta de apoyo dentro de una organización no permite deducir una exclusión legal.

Seis áreas para conversar con el equipo cada semana

Christina Maslach, psicóloga social que dedicó décadas a estudiar el agotamiento laboral, publicó junto a Michael Leiter The Burnout Challenge, Managing People's Relationships with Their Jobs, en Harvard University Press en 2022 , un libro menos citado que sus escalas de medición y mucho más útil para quien conduce. Su propuesta corre el foco de la persona agotada hacia el ajuste entre la persona y su trabajo, y ordena ese ajuste en seis áreas, carga de trabajo, control sobre las decisiones, reconocimiento, comunidad, equidad y valores compartidos.

Una jefatura puede convertir esas seis áreas en una conversación breve de quince minutos por semana, eligiendo una sola por encuentro y preguntando al equipo dónde siente más desajuste, qué depende del grupo y qué necesita escalarse hacia la dirección. Al mes queda un mapa de dónde aprieta el trabajo, y aplicado a la propia agenda sirve también para que quien lidera registre su desgaste antes de que se vuelva costumbre.

Gianpiero Petriglieri, psiquiatra y profesor de comportamiento organizacional en INSEAD, aporta una mirada complementaria desde su idea de liderazgo como espacio de sostén, que desarrolló en The Psychology Behind Effective Crisis Leadership, publicado en Harvard Business Review en abril de 2020 . Allí plantea que el equipo necesita a alguien que contenga la incertidumbre, y advierte que esa tarea se vuelve imposible cuando quien la ejerce no tiene a su vez dónde apoyarse, una pregunta que las organizaciones pueden hacerse sobre cada persona que conduce.

Cinco preguntas para revisar lo que se espera del puesto

Dirección, áreas de Personas y jefaturas pueden comenzar por estas preguntas, siempre que la conversación tenga continuidad en decisiones sobre tiempos, responsabilidades y recursos.

¿Cuánto tiempo de la jornada reservamos para el acompañamiento que esperamos de cada jefatura?

¿Qué puede negociar quien conduce cuando una nueva prioridad supera la capacidad del equipo?

¿Dónde puede pedir apoyo y cómo protegemos esa consulta frente a posibles consecuencias laborales?

¿Los recursos pueden usarse durante la jornada y contemplan distintas necesidades de accesibilidad?

¿Quién puede autorizar una pausa o redistribuir tareas cuando aparece una sobrecarga?

Dar espacio a la salud mental y ofrecer asistencia son avances valiosos, aunque sostenerlos requiere tiempo y seguimiento, incluso cuando no se contrata un servicio nuevo. Una dirección posible es incluir a las jefaturas dentro del cuidado que se les pide ofrecer, reconociendo que su capacidad de acompañar también depende de las condiciones en las que trabajan.